매년 새해가 되면 각 기업에서는 신년사를 발표하는 등 혁신을 다짐한다. 그 중에서도 우리나라를 이끌어 가는 대기업 총수들이 발표하는 신년사를 살펴보면 경제 상황을 대강 짐작할 수 있다. 올해 주요 기업 신년사에서 공통적으로 강조한 키워드는 ‘고객’이었다. 고객의 마음에 더 가까이 다가가는 전략으로 악화일로인 경영 위기를 돌파해 보겠다는 것이다.

그런데 그것만으로 충분한 ‘혁신’이 가능할까. 단기적으로는 몰라도, 지속 가능한 혁신을 꾀하고자 한다면 반드시 짚고 넘어가야 할 문제가 있다. 바로 MZ세대 직원들의 높은 퇴사율이다. 지난해 8월 구인구직 플랫폼 사람인이 1,124개 기업을 대상으로 조사한 결과에 따르면, 신규 입사자 10명 중 3명이 1년 이내 조기퇴사를 한 것으로 나타났으며 기업 10곳 중 7곳이 MZ세대의 조기 퇴사가 이전 세대보다 많다고 답했다. 우리나라보다 먼저 이런 현상이 사회적 문제로 떠오른 미국에서는 ‘대퇴사 시대(the Great Resignation)’라는 말까지 나왔다.

요즘 젊은 세대는 승진보다는 이직을 바라보며, 언제든 조직을 떠날 수 있다는 마음가짐으로 일한다. 무조건 돈을 많이 준다고 해결되는 문제도 아니다. 회사에 다니되 필요 이상의 열정은 쏟지 않겠다는 ‘조용한 퇴사(Quiet Quitting)’ 열풍은 가치관이 뚜렷한 이들의 특성을 잘 설명해 준다. 잦은 퇴사로 인한 인력 유출과 그로 인한 혼란, 직원 사기 저하 등은 분명 조직의 성장을 저해하지만, 기업 입장에서는 이들과 어떻게 유대감을 형성해야 할지 난감한 상황.

최근 삼성글로벌리서치에서 펴낸 책 『리더라면 한번은 만나게 될 이슈들』에서는 ‘MZ세대가 바라는 조직’의 모습을 상세히 다뤘다. 먼저, ‘직원의 웰빙에 신경 쓰는 조직’이 되어야 한다. 여기서 웰빙은 구내식당의 메뉴나 휴양시설 지원과 같은 단순한 복리후생의 개념이 아닌, 전반적인 근무 문화가 직원의 신체적‧정신적 건강과 워라밸 등을 세심하게 고려하고 있음을 뜻한다. MZ세대 비중이 높은 글로벌 IT 기업들은 이런 니즈에 맞춰 다양한 제도를 갖췄다. 병에 걸린 가족이 있으면 6주까지 쉴 수 있도록 한 메타의 ‘가족돌봄휴가’ 등이 좋은 예다.

다음은 ‘윤리적이고 사회에 좋은 영향을 미치는 조직’이다. MZ세대는 조직에 윤리적 문제가 있을 경우 외부인보다도 더 강하게 비난하는 경향을 보이기도 하는데, 이는 그만큼 조직이 사회에 끼치는 영향력을 중요하게 생각해서다. 때문에 회사가 제품이나 서비스를 만드는 과정에서 장애인의 사용 편의성을 고려한다거나, 환경오염을 최소화하기 위한 정책을 시행하는 등 사회에 긍정적 기여를 하면 이전 세대보다 더 조직에 자부심을 가질 수 있다. 책에서는 “MZ세대의 조직 자부심을 높이는 가장 빠른 길은 회사가 법 기준을 준수하여 윤리성을 갖추는 데서 한발 더 나아가 사회에 좋은 일을 하는 것”이라고 조언한다.

‘투명하게 정보를 공개하는 개방적인 조직’이라는 항목도 있다. MZ세대가 같은 사안을 두고도 더 많은 팩트와 데이터, 객관적 근거를 요구하는 것은 조직을 불신해서가 아니라 상대를 신뢰하더라도 검증하려는 성향을 가지고 있기 때문이다. 정기적으로 경영 현황을 직원들과 투명하게 공유하고, 직원들이 의구심을 갖는 부분에 대해서는 ‘지금까지 그렇게 해 왔다’는 식의 답변 대신 적절한 근거를 제공해야만 이들에게 신뢰를 얻을 수 있다. 물론 여기엔 실제로 타당한 이유 없이 관행적으로 결정해 왔던 사안들을 점검하고 개선하는 작업도 뒷받침돼야 한다.

마지막은 ‘다양성을 인정하고 존중하는 조직’이다. 보통 조직이 생각하는 다양성이란 인종, 나이, 성별 등 표면적인 다양성에 국한되는 반면, MZ세대가 생각하는 다양성에는 표면적인 부분은 물론이고 개인의 태도, 가치관, 신념, 지식 등 내면적 요소들까지 포함된다. 모든 사람은 자신만의 고유한 가치를 인정받아야 한다고 생각하는 것이다. 책에서는 “리더는 직원 개개인을 더욱 세밀하게 이해하고 그들이 기여한 바에 대해 더 자주 감사와 인정을 전달해야 한다”며 이것이 MZ세대에게 동기를 부여하는 가장 좋은 방법이라고 설명한다.

[독서신문 김혜경 기자]