[독서신문 이보미 기자] 기업의 조직 사회가 변했다. 과학 기술과 의학의 발전은 건강하게 오래 일할 수 있는 사회를 만들었다. 이에 따라 다 세대가 한 목표를 가지고 공동체 집단에 속하게 됐다. 사회, 경제, 문화적 환경이 다른 세대가 만나 위계를 확립한다. 따라서, 저자는 “오늘날의 ‘낀 세대’의 리더십이 새로운 관점에서 다시 구축돼야 한다”고 말한다.

이 책에서는 ‘낀 세대’를 ‘어디에서도 환영받지 못하는 중도 집단’이라고 표현했다. 중간 계층의 고충이 뼈 속 깊이 전해지는 표현이다. 사실 굳이 ‘낀 세대 리더’들를 지목하지 않더라도 중간 다리 역할은 언제나 힘에 부친다. 고부 갈등 안에서 남편 역할이 그렇고, 하다못해 집안의 중간 자녀까지 이렇다 할 혜택을 못 받지 않나. 이 책은, 그런 이도 저도 아닌 낀 세대 리더들을 위한 책이다. 그들의 고충과 고뇌를 먼저 알아주고 나아갈 방향을 제시해준다.

저자는 극명하게 기성세대와 밀레니엄 세대를 구분한다. 세대 간에 살아온 시대, 성장한 토양을 분석하고, 그에 따른 최적화된 리더십 매뉴얼을 제시한다. 1970년대, 80년대에 20대를 보낸 기성세대는 한국전쟁 후 60여 년 동안 압축적으로 고도성장을 해왔다는 특징이 있다. 아무것도 없던 시절, 이를 꽉 물고 ‘가난을 더 이상 다음 세대에게 물려주지 않겠다’는 처절한 다짐과 어떤 어려움도 극복해가는 의지의 한국인이었다. 그들은 ‘한다면 한다’, ‘하라면 해라’는 하향식 명령 구조로 일평생을 살았다. 

반면, 밀레니엄 세대가 자라온 환경은 완전히 다르다, 정해진 ‘명령권자’, 예컨대 부모, 선생님의 권위는 약해지고 삶의 ‘명령권자’가 복수화된 사회에서 자랐다. 저자는 이를 사교육의 특성 때문이라고 설명한다. 학교, 사교육, 과외 활동 등, 그 시간 동안 방향을 정해주는 ‘친절한 명령권자’의 방식에 익숙해진 탓이다. 그래서 그들에게는 ‘무조건’이라는 단어가 통하지 않는다. 그들에게는 소통을 통한 업무지시가 필요하다. ‘왜 그 일을 해야만 하는지’ 전체적인 맥락을 설명하고 구체적인 업무를 지시할 때 그들을 비로소 움직일 수 있다.

한국의 고맥락 소통문화는 M세대들에게 가장 힘든 토양 중 하나다. 조직에서 상사와 부하직원의 소통 형태는 일대일로 이뤄지는 면담이나 일대 다수의 회의 형식이다. 내용은 주로 지시와 피드백이다. 하지만 문제는 내용이 명확하고 구체적이지 않고 맥락이 잘 드러나지 않는 애매한 설명과 “그러니까 알아서 해봐라”라는 형태의 지시가 많다는 점이다. 낀 세대 리더가 원활한 소통을 이루려면 사사들의 고맥락 소통 문화를 소화하고 M세대의 저맥락 소통 특성을 충분히 고려한 방식을 적용해야 한다. -본문 111쪽 중-

 ‘당신이 회사에서 혼란스러운 이유는 결코 무능해서가 아니다’ 책꽃에 쓰여 있는 문구다. 한 조직 내에 전혀 다른 시대를 살아온 세대의 공존과 그 중간에 낀 중간 리더들의 고민은 깊을 수밖에 없다. 상사들의 옛 방식은 그대로 존중하고, 아래 구성원들은 새로운 방식으로 이끌어야 하는 리더십이 당면 과제인 ‘낀 세대 리더’들에게 이 책은 훌륭한 조력자가 돼줄 것이다.